중소기업청/중진공 2007년 12월 5일 생산성향상컨설팅 우수사례집
삼익정공(주)
한해 제안활동 7백건, 혁신의 달인이 되다
리니어 부싱 한 품목으로 연간 104억 원의 매출을 올리던 중소기업이
있었다. 이 회사는 지난 20여년의 역사 중 17년 정도는 늘 성장만 지속해왔다. 너무 잘된 탓일까? 뒤돌아볼 여유 없이 앞만 보고 달려오다 보니 정작 골 깊은 문제점들을 인식하지 못했다. 게다가 중국산 저가 제품들이 시장을 흐리면서 매출은 갑자기 내려앉기 시작했다.
이에 보다 못한 CEO 가 팔을 걷어 부치고 나섰다. 1차 2차에 걸쳐 약 1년 반 정도 지속되어온 혁신활동을 통해 회사는 다시
정상궤도로 올라섰다. 여기에는 중진공 구조고도화사업에서 지원한 컨설팅의 위력이 빛을 발했다. 이들의 혁신활동은 어떻게 추진되었길래 한 해 동안 제안활동건수만도 7백건에
달했던 것일까?
회사개요
대표자명: 진문영
설립일자: 1987년 3월
생산품목: 리니어부싱
매 출 액: 83억원(‘06년도)
종업원수: 50명
소 재 지: 대구시 달서구 월암동
홈페이지: www.samickco.co.kr
PROBLEM
단일품목으로 매출 104억원 기록
하지만 혁신이 부족했다
오랫동안 건강했던 사람은 늘 그랬으므로 생활의 큰 변화를 추구하지 않는다.
당장 어디가 아픈 것도 아닌데다 오랫동안 특별한 운동을 하지 않았어도 건강했기 때문이다. 그러나
어느 날 갑자기 몸에 이상이 생기면 그제서야 자신에게도 고질적인 병이 숨어 있었음을 알게 된다. 기업도
마찬가지다. 회사 매출이 떨어지지 않고 늘 상승세가 유지되면 아무런 문제가 없는 것으로 생각한다. 하지만 그것은 착각이다.
올해로 창업 20주년을 맞이한 대구광역시 달서구 성서공단 소재
삼익정공(대표: 진문영)이
바로 그런 경우다.
창업초기에는 세탁기 부품을 생산하여 LG전자에 납품을 했던 이 회사는 80년대 후반 들어 리니어 부싱(Linear bushing) 생산에 뛰어들었다. 리니어 부싱은 공장자동화 설비의 이송시스템에 필수적으로 사용되는 부품이며. 또한 컴퓨터 및 주변기기, 각종 측정기, 자동기록장치, 디지털식 3차원
측정기 등의 정밀기기나 다축드릴링머신, 펀칭프레스, 공구연삭반, 자동가스 절단기, 인쇄기계, 카드선별기, 식품 포장기계 등의 산업기계용 직선운동 가이드 등에 광범위하게 사용되고 있다.
삼익정공이 주력 생산하는 리니어 부싱은 원통샤프트와 조합하여 사용되는 무한직선운동을 하는 직선운동 시스템이다. 부하볼과 원통샤프트는 점접촉을 하기 때문에 허용하중은 작지만 최소의 마찰저항으로 구름운동을 하여, 고정도로서 경쾌한 운동이 얻어진다. 1996년 이 회사는 기존의 리니어 부싱 제품보다 수명을 27배 향상시킨 슈퍼리니어부싱(Super Linear bushing)을 개발하면서 성장에 가속도가 붙었다. 국내시장 점유율 1위를 차지하는 한편 제품의 40%는 중국과 유럽 이태리 등 24개국에 수출되면서 매출은 지속적으로 늘어났다.
따라서 2000년도에는 미국시장에 진출했고 2002년에는 산업자원부로부터 ‘리니어부싱’이 세계일류상품에 선정되기도 했다. 이어서 2003년에는 부품소재 전문기업 확인서와 ISO9001:2000 인증을
획득했고 2004년 벤처기업과 기술혁신형 중소기업(INNO-BIZ)으로
지정되었다. 특히 2004년에는 전국품질분임조 경진대회에서
중소기업분야 금상(대통령상)을 수상하는 한편 단일품목으로 매출 104억 원을 기록하는 기염을 토하기도 했다. 한마디로 승승장구하는 회사였다. 그러니 외부의 시선이나 내부의 평가에서 ‘이런 회사에 무슨 문제점이 있을까’ 싶었던 것이다.
하지만 놀라운 성장력에 제동이 걸렸다. 2005년도였다. 매출이 전년대비 9% 떨어지면서
93억원대를 기록했다. 이익률은 무려 58%나
하락했다. 매출의 추락은 여기서 끝나지 않고 2006년에도
지속됐다. 무려 10%가 떨어진 83억 원 대에 그쳤다.
매출하락의 원인은 싸구려 중국제품의 범람이었다. 여기에 원자재
가격 상승과 원화강세는 경영악화를 가져와 순이익율을 크게 떨어뜨린 것이다. 이 같은 문제점을 해결하고자
모기관으로부터 ‘워크샵 컨설팅’이라는 이름 하에 1천 만 원을 들여
2년간에 걸쳐 생산성혁신과 마케팅을 위한 혁신활동을 추진하기도 했다. 하지만 성과가 없었다. 보다 깊이 있게 추진하지 않았던 것이다.
PROJECT
2년연속 매출하락, CEO가 직접 나서 단계별 혁신 추구
매출하락 속에서 회사측이 실속 없는 혁신활동(?)을 하는 동안
중국산 저가제품이 중국시장에서 판을 치기에 이르렀다. 중국의 대리점에서는 대다수의 중국기업들이 삼익정공의
제품보다 50-70%정도 값이 싼 중국제품을 선호함에 따라 자연히 매출은 그만큼 줄어들 수 밖에 없었던
것이다.
이런 상황에도 불구하고 당시 회사 실태는 다양한 문제점을 드러냈다. 원부자재
관리 미흡으로 과잉재고보유와 자재보관 공간부족으로 인한 시간 낭비가 발생하고 있었고 품목별 재고 보유 수량과 고객주문과의 연동미흡으로 자제 불출에
많은 시간 낭비가 발생하고 있었다. 생산에 있어서도 중순 이후 특근을 하며 생산하는 등 밸런스 문제가
발생했으며 제품조립 직행률이 낮아 생산성이 떨어졌다. 여기에 직원들은 현재에만 안주하려는 성격이 강했다.
이 같은 실상을 지켜보는 CEO의 마음은 어떠했을까? 진문영사장은 ‘ 이대로는 안 된다. 혁신다운 혁신을 추진해야 한다’는
데 마음을 굳히던 중 공단 내 H사가 혁신활동을 잘 한다는 소문을 듣게 됐다.
2006년 여름 어느 날 진문영 사장은 상무, 부서장 4명을 불렀다. H사 혁신활동 현장을 방문하기 위해서였다. 아니나 다를까. 현장을 견학한 결과 그 공장은 먼지도 묻어나지 않을
정도로 깨끗했고 정리정돈은 기본이었다. 이를 지켜본 부서장들은 모든 게 부러울 정도로 잘 되어 있다는
것을 실감했다. 사장 혼자 강조하는 것이 아니고 부서장들이 직접 보고 느꼈으니 직원들조차도 혁신활동의
필요성을 공감하기에 이르렀다.
회사측은 중진공 홈페이지에서 구조고도화사업의 일환으로 실시되고 있는 혁신활동을 위한 컨설팅지원 정보를 찾아내
중진공 영남지역본부의 문을 두드렸다. 정답은 기업의 체질을 변화시켜 시장경쟁력을 확보하기 위해서는 단계별
혁신이 절실히 요구된다는 것을 알았다. 이로 인해 중진공에서는 컨설팅 비용으로 총비용의 50%에 달하는 2천6백40여만원을 1차 2차 두
차례에 걸쳐 지원을 했다. 2006년 9월11일부터 12월 27일까지
‘TPS 혁신활동’을 실시했다. 먼저 전 직원 50명을 4개팀으로 나누어 통합자재관리, 제품재고관리, 생산계획, 공정물류, 공정품질 분야의 문제점 개선활동에 들어갔다. 컨설팅은 한국표준협회컨설팅
조청래 전문위원이 이끌었다.
ACTION
KAIZEN활동 강화하고 ‘지시’ 아닌 ‘설득형’ 개선추진
구체적인 혁신활동으로 우선 현장개선활동에 들어갔다. 직원들로 하여금 스스로 자신의 업무에서 문제점을 파악하고 스스로 개선하도록 했다. 그리고 회사에서는 매주 수요일 오후 4시30부터 5시까지 각 팀 별로 미팅을 갖게 하고 각각 2만원씩의 음료비용을 제공했다. 그리고 2주마다 평가를 통해 우수한 팀에게는 20만원의 상금을 지급했다.
조청래 전문위원은 1주일에 한번 씩 회사를 방문하여 팀별 과제물을
내주고 이미 내준 과제에 대한 확인과 부족한 점에 대한 개선활동을 지시했다. 또 다른 회사의 사례를
자주 설명하면서 벤치마킹을 유도하는 등 열성을 기울였다. 특히 조위원은 ‘ 이렇게 하십시오’ 식의 일방적인
지시가 아닌 ‘ 이렇게 해보는 것이 좋지 않겠습니까’라는 식의 설득형 컨설팅으로 이어갔다. 때문에 직원들간의
커뮤니케이션에 있어서 문제가 발생하지 않았고 효과적이었다는 게 지켜보았던 회사 간부들의 말이다.
회사측은 1차 컨설팅은 2006년 12월 27일 끝이 났고 2007년 4월 16일부터 다시 2차 컨설팅에 들어갔다. 1차가 생산안정화 기반 구축에 있었다면 2차는 흐름생산 구축에 추진목적을 두었다. 따라서 2차 추진과정에서는 낭비제거와 레이아웃 재배치, 인원재배치 및 업무조정 등을 통한 흐름생산구축과 준비교체시간단축, 불안정공정품질개선, KAIZEN활동 등에 주력했다.
1년반에 걸쳐 지속되어온 이 같은 혁신활동에서 가장 어려웠던 점은 다름아닌 말단직원은 물론이고 경력직원들의
‘의식의 변화’가 쉽게 일어나지 않는 것이었다. 품질경영부 방준원(45세) 부장은 “ 10년 넘게 자신들이 꾸준히 해왔던 방식을 고수하는 그들에게는
‘ 내가 10년 동안 지속해온 공정이므로 이것이 최적화된 공정이다’ 는 의식이 너무 강해 혁신을 위해
기존의 방식에서 과감하게 벗어나게 유도하는 것이 힘들었다”고 전한다.
하지만 시간이 지나면서 사내전체에 혁신의 붐이 조성되면서 보수적인 면이 강했던 직원이나 부서장들의 의식도
변하기 시작했고 그 같은 변화는 제안활동으로 드러났다. 이 회사의 경우 2004년까지만 해도 해마다 300여건의 문제점 개선 제안활동이 일어났었다. 하지만 2005년도의 경우 직원들은 제안활동을 해야 큰 성과도 없다는
식의 생각이 지배적이었고 그로 인해 큰 변화가 일어나지 않았다.
RESULT
제안활동 한해 7백건, 매출 정상궤도로 재 진입
컨설팅은 무엇보다도 제안활동의 활성화를 가져왔다. 2006년의 1단계 컨설팅 기간의 경우 4개월이 채 안 되는 기간 동안 무려 264건이 개선되었고 2단계인
2007년은 무려 700여건에 달할 것으로 보인다.
제안활동에서 큰 효과를 거두었다는 것은 컨설팅 추진 목표달성에 의한 효과 또한 크게 나타났을 거라는 예상을
하게 한다. 역시 효과는 가히 성공적이었다.
1단계에서는 3개월분에 달했던 자재 재고량이 2개월분으로 줄어들어 33%의 절감효과를 가져왔고 자재보관공간은 69㎡ 에서 51㎡로 줄어들었고 생산계획 수립일은 30일에서 무려 7일로 줄어들었다. 상부롤러 조정시간도 13분 08초에서 5분 29초로 줄어들었다.
올 들어 실시된 2단계에서는 생산리드타임이 7일에서 4.5일로 줄어 50%의
효과를 가져왔고 황삭준비교체시간은 44분에서 24분으로 줄어들었으며
생산인원도 30명에서 27명으로 줄일 수 있었다. 레이아웃은 공정별 배치를 제품별 배치로 개선했고 자산재고회전율 36%, 제품재고
회전율 50%를 거두었다.
특히 연삭공정중 외경연삭공정에서 황삭, 정삭을 동시에 할 수 있음에도 불구하고 생산현장 직원들의 고정관념은 ‘정삭을 별도 공정으로 반드시 해야 된다’는 데 있었다. 하지만 현재 적용되고 있는 가이드방식을 개선하였더니 정삭공정은 전혀 필요 없음이 드러났다. 이렇게
정삭공정을 없애는 것은 획기적인 변화이자 성과였다. 한편 컨설팅과
시기를 같이하여 중국현지에서는 해외영업 담당 부서장이 구석구석을 돌아다니면서 저가 중국제품의 실태파악 및 관련 조치를 취하는 한편 새로운 마케팅
전략을 수립하고 있는 중이다.
컨설팅의 결과 나타난 효과들은 곧장 생산성향상으로 이어져 올 매출규모는
2004년 황금기 수준인 100억 원대에 달할 전망이며 내년의 경우 120 억 원대를 내다볼 수 있게 되었다.
이번 1, 2차로 이어져 지속된 삼익정공의 컨설팅은 CEO의 적극적인 참여와 관심이 성공적인 결과를 도출시키는데 큰 역할을 한 것으로 나타났다. 이와 관련하여 진문영 사장은 “ 조직의 자신감을 키워주고자 중간 중간에 사장으로서의 메시지를 던져 주었다”
고 밝혔다. 또 그는 “ 외부에서의 평가가 좋게 나타났지만 아직 갈 길이 멀다고 생각한다. 다행히도 직원들이 변화하는 과정을 즐기는 정도가 된 것은 매우 좋은 일이다” 고 말하면서 물질적 변화보다는
사람의 변화에 매우 만족스럽다는 입장을 보였다.
개선 효과의 10%를 개선제안 직원들에게 돌려줄 것이며 1인당 연간 100만원 이내에서 교육지원을 하겠다는 새로운 선언을
한 삼익정공(주). ‘변하지 않는 것은 곧 퇴보이기에 혁신은
지속적으로 추진할 것이다’ 는 다짐에 신뢰가 한결 묻어난다.
SAY
한국표준협회컨설팅 조청래전문위원이 말하는 삼익정공(주)의 컨설팅성공키워드
☛ 이 회사의 생산성혁신 컨설팅이 매우 성공적으로 끝날 수 있었던 핵심요인은 무엇이라고 생각하십니까.
- 첫째 CEO의 강력한 의지와 혁신 활동의 적극적 참여가 큼 힘이
되었으며 둘째. 혁신 활동의 필요성에 대한 지속적인 공감대 형성 및 전 직원의 KAIZEN 활동 참여가 있었습니다. 그리고 셋째로 부분적인 개선
활동이 아닌 기업 전체 최적화를 위한 개선 활동 테마 추진이었기에 결과가 좋았다고 봅니다.
☛컨설팅 시 자칫하면 담당자들과의 커뮤니케이션에 문제가 생길 수도 있는데 어떻게 풀어나가셨는지 궁금합니다.
- 개선 테마 선정 및 추진시 해당 담당자와의 지속적인 공감대 형성을 통해 사전 문제 발생 여지를 제거했고 경영자와 개선 방향에 대해 공감대를 일치한 후 경영자를 통한 개선 테마의 필요성을 강조했습니다.
☛이번 컨설팅을 진행하면서 가장 큰 애로점은 어떤 점 이었습니까?
- 개선 담당자의 본연의 업무를 하면서 개선활동 추진을 하다 보니 추진일정의 지연이 발생하기도 했지요. 이 같은 경향을 예방하기 위해 지도 종료회의에 경영자를 참석시켜 추진 일정의 지연을 최소화 시키고자 했습니다. 또 전 사원의 KAIZEN 활동이 활발히 전개되다가 주춤하는 시점에서는 개선 활동 방향 전환과 평가, 보상을 변경하여 이를 극복했습니다.
☛ 컨설팅을 받기 전과 받은 후 회사측이 어떻게 하면 좋을까요?
받기 전(준비)에는: 경영자의 적극적인 의지와 혁신활동에는 필히 투자가 동반되어야 효과를 나타낼 수 있다는 것을 인지하는 것이 필요합니다.
받은 후(사후관리)에는: 체중 감량을 하다 보면 대부분 요요 현상으로 그 전의 몸무게로 되돌아가는 문제가 일반적인 것처럼 기업도 혁신활동을 자체적으로 추진하기 위해서는 3년 정도 지속적인 지도를 받아 혁신활동을 전개하고 그 이후에는 자체적으로 진행할 수 있도록 준비를 하여야 합니다.
☛ 중소기업 컨설팅과 관련 앞으로 받을 많은 중소기업들에게 전하고 싶은 말씀이 있다면 부탁 드립니다.
- 혁신활동은 구호나 1회성 활동이 아닌 지속적인 활동이 필요합니다. 따라서 지속적인 활동을 위해서는 중장기적인 혁신활동 방향을 정하고 이 안에서 각 단계별로 전체 최적화를 할 수 있는 방향으로 개선활동을 전개하여 근본적으로 고객 대응을 효과적으로 할 수 있도록 기업의 체질을 변화시키려는 방향으로 컨설팅을 추진하여야 합니다.
- 끝 -
